Como estão seus números?
Este é um caso real! Durante uma reunião de avaliação de desempenho de TI, ocorrida numa grande empresa do segmento financeiro, presenciei a seguinte cena:
O CIO pediu a cada um dos seus gerentes que apresentasse os indicadores do mês que acabara de terminar. O primeiro a apresentar seus números foi o gerente de infra-estrutura. Este com um ar de satisfação do dever cumprido, informou que a disponibilidade dos sistemas tinha alcançado a meta estabelecida pelo SLA – Service Level Agreement. O segundo a apresentar seus números foi o gerente de serviço. Ele informou que o índice de chamadas feitas no service desk tinha ultrapassado o planejado e que a maior incidência de chamados deu-se por falta de disponibilidade.
Pronto, estava estabelecido o caos! Neste momento os executivos iniciaram uma discussão sobre quem tinha razão sobre a informação dada ou culpa pelo não cumprimento dos objetivos. A reunião de avaliação virou uma sessão de “lavar a roupa suja” e o CIO encerrou a reunião, após duas horas, solicitando aos participantes que revisassem seus indicadores e os apresentaassem na próxima reunião.
Conclusão: A reunião de avaliação não aconteceu, os executivos saíram com mais trabalho para fazer e as decisões tomadas não orientaram os executivos para agir na causa correta do problema.
Tenho certeza que a isto não ocorre apenas nesta empresa. A situação vivenciada foi gerada pela falta de visão sistêmica do indicador. Observei que cada gestor tratava o indicador como “seus” números e, portanto, refletia apenas o interesse particular da sua área de responsabilidade e não o interesse da organização como um todo.
Outra observação que fiz é que o significado e forma de apuração do indicador não foram adequadamente divulgados e, com isso, cada executivo ficava à vontade par formar sua opinião e entendimento sobre a medida apresentada.
Fica aí a dica: Os indicadores devem ser estabelecidos para a organização como um todo e sua aplicação e formação deve ser devidamente comunicada aos interessados.
Pense nisso!
Indicadores – Relevância e Materialidade
Um das causas mais comuns da não aceitação dos indicadores de desempenho é a escolha do que deve ser medido. A seleção do que medir deve concentrar-se no resultado daquilo que é relevante e material para a gerência de TI e para o negócio.
A relevância traduz o impacto que o comportamento inadequado do processo ou recurso avaliado, causará em relação ao objetivo que se quer atingir. Explico: Qual o impacto (perda financeira) da indisponibilidade de um servidor que trata as transações das vendas de uma organização?
A materialidade traduz o peso da perda em valores relativos, causada por um incidente. Também explico: O impacto (perda financeira) da indisponibilidade do servidor, no exemplo acima, pode representar R$ 1 milhão mas, este valor representa 0,2% do valor total das vendas.
O uso dos critérios de relevância e materialidade ajuda o CIO a manter o foco naquilo que é importante.
Pense nisso!
A Importância da Coleta dos Dados
Um indicador de desempenho pode ou não ser reconhecido pelos atores do processo que está sendo avaliado. Geralmente eles são muito questionados. Aumentar a chance de o indicador ser bem aceito está intimamente ligado ao processo de coleta dos dados usados para a formação do indicador.
Isto faz do processo de coleta um fator crítico. A qualidade do processo de coleta atribuirá ao dado maior ou menor credibilidade dependendo do rigor com que ele é apurado.
Entretanto, garantir este rigor pode levar o processo a ser um grande consumidor de recursos e, tal condição, exige que se considere seriamente a forma como os dados serão obtidos para, assim, atender aos seus propósitos.
A seguir, algumas dicas para você instituir um processo de coleta de dados:
- Defina cuidadosamente o que avaliar.
- Valide os indicadores usando critérios de relevância e materialidade
- Elabore métricas claras
- Defina muito bem os dados necessários para a formação do indicador
- Entenda e divulgue muito bem o seu significado
- Garanta a integridade da fonte dos dados coletados
- Defina e implemente um processo formal de coleta de dados
- Estruture a coleta dos dados (formulários, questionários, outros meios padronizados de coleta)
Pense nisso!
Prática de Chargeback
As empresas estão constantemente repensando a forma de gerenciar a Tecnologia da Informação – TI e o papel que ela representa nas organizações. Isso se deve ao fato de que a TI está cada vez mais presente na forma de como as organizações fazem negócios e no alto grau de dependência a que elas vêm se submetendo em função do emprego, cada vez mais intenso, dos recursos tecnológicos.
As organizações começam a entender que os investimentos em TI podem e devem trazer retorno como qualquer outro investimento e, que a exemplo de outras áreas da organização, os custos da atividade de TI podem e devem ser estruturados em componentes gerenciáveis e focalizados em atividades ou por usuários ou grupos de usuários, num esforço de impor estrito controle e responsabilidade pelo budget desta atividade.
Desta forma, cada iniciativa de gasto deve ser justificada em termos de ganhos potenciais frente aos recursos necessários para implementar e atender à finalidade que ele declara, dimensionando diretamente o impacto no TCO – Total Cost of Ownership e na lucratividade.
Chargeback é um processo para estratificar os custos, associá-los a componentes, projetos ou atividades e transferir tais custos aos clientes internos ou externos da organização.
O gerenciamento através do chargeback capacita as organizações a obterem uma visão uniforme, comparativa, controlada e auditada de como os custos se comportam relacionados às funções desempenhadas para a realização dos negócios.
O chargeback tem se mostrado como uma importante ferramenta gerencial e um elemento imprescindível para a transformação da área de TI num organismo flexível, que assume junto às outras áreas da organização, o papel de fornecedor de serviços essenciais para a sobrevivência frente aos desafios da uma economia global, dinâmica e baseada no conhecimento.
Você já pratica o chargeback?
Pense nisso!
TCO um importante desconhecido
Muito tenho ouvido falar sobre o uso do TCO – Total Cost of Ownership mas, pouco tenho visto seu uso como métricas nos sistemas de informação gerencial de TI.
TCO visa quantificar o quanto deve ser gasto para manter um sistema durante todo seu ciclo de vida, desde sua compra até sua desativação final.
TCO foi inicialmente desenvolvido pelo Gartner Group no final dos anos 80 como uma prática para ajudar na análise comparativa entre produtos concorrentes que se pretendia adquirir, pois mostra de forma holística, o custo entre duas ou mais opções de compra incluindo fatores que não podem estar aparente no preço de venda, tais como:
■ Componentes centrais do sistema como hardware e software
■ Valores das licenças e do suporte ao longo do uso
■ Infra-estrutura necessária (espaço físico, energia, controle de ambiente)
■ Instalação e manutenção
■ Treinamento e especialização
■ Segurança e auditoria
■ Outros custos geralmente invisíveis
Uma das justificativas para não usá-lo como métrica gerencial é a de que o TCO orienta uma decisão de compra mas, daí em diante, usá-lo como métrica mostrará que uma determinada decisão de compra pode ter sido feita errada e que nada mudará a decisão já tomada.
Você concorda com essa tese? A informação gerencial não deve ser usada para orientar decisões? Portanto, as novas decisões sobre o que foi comprado não poderão minimizar o custo? Lembre-se que os fatores de custo acima citados são correntes e portanto influenciam os resultados enquanto o bem adquirido estiver ativo.
Pense nisso!
Além da Tecnologia
Visão inadequada do desempenho da função TI, falhas operacionais e problemas no preenchimento de vagas no setor estão novamente entre os principais problemas enfrentados pelos CIOs, segundo relatório publicado pelo IT Governance Institute – ITGI . Outros problemas não menos importantes apontados no mesmo relatório são os relacionados com o alto custo de TI, baixo ou até desconhecido retorno sobre investimentos realizados, falta de conhecimento sobre sistemas críticos, incapacidade de gerenciamento dos dados, desconexão entre a estratégia de tecnologia e a de negócios, dependência gerada pela automação dos processos, além do grande número de erros apresentados e alto índice de retrabalho.
O estudo mostra que somente 7% dos executivos que responderam às perguntas não enfrentaram nenhum dos problemas relacionados com a TI em suas organizações. O estudo também levantou as prioridades dos profissionais para o exercício de suas funções e, os executivos entrevistados observaram que é crucial tratar desses problemas com urgência.
Para o instituto, os resultados da pesquisa mostram disparidades entre os problemas relacionados a TI e a priorização dos planos de ação para resolver esses problemas. O instituto também acredita que para administrar essas atitudes divergentes e criar uma estratégia coerente, os principais executivos e as diretorias devem estabelecer uma forte estrutura de governança de TI em suas empresas.
Pense nisso!
Cibernética: Uma ciência interdisciplinar
A busca por uma disciplina que sirva como elo de ligação entre as várias áreas do conhecimento não é uma preocupação recente. Esforços contra a compartamentalização dos saberes é uma preocupação antiga conforme podemos ver nesta citação feita por Gordom Pask em 1961.
“Cibernética é uma ciência nova, que como a matemática aplicada, corta transversalmente os entrincheirados departamentos das ciências naturais: o céu, a terra, os animais e as plantas. Seu caráter interdisciplinar emerge quando considera a economia não como um economista, a biologia não como um biólogo, e as máquinas não como um engenheiro. Em cada caso seu tema permanece o mesmo, isto é, como os sistemas se regulam, se reproduzem, evoluem e aprendem. Seu ponto alto é como os sistemas se organizam.”
Ora, sendo a organização um sistema, deveríamos analisá-la e gerenciá-la também de forma interdisciplinar. Você não concorda?
Pense nisso!
O elefante e o condutor
A mudança de hábitos, comportamentos e processos numa organização econômico/social é explicada pelo psicólogo Jonathan Haidt como resultado da interação dos dois hemisférios da mente humana: o emocional e o racional.
Ele usa a seguinte analogia: o nosso lado emocional é um elefante. É ele que nos faz agir impulsivamente, como por exemplo, não resistir a uma barra de chocolate quando precisamos perder alguns quilinhos ou ficarmos na cama uns minutos a mais após o despertador tocar.
O lado racional é o condutor do elefante, ele sabe que é necessário recusar o chocolate e não ceder à tentação da cama para não perder a hora. Ele acredita estar no controle pois, ele é o dono da razão e está sobre o elefante. Entretanto, não há nada que faça um animal de seis toneladas não ir para onde ele quiser.
Moral da história: Para se obter sucesso nos processos de mudança é necessário esclarecer o condutor e convencer o elefante.
Pense nisso!
Utopia interrompida
Imaginar uma sociedade melhor para se viver, uma organização ideal para se trabalhar, um local perfeito para desfrutar da nossa vida em família e horas de lazer é um tema recorrente nas conversas de hoje em dia. A vida atual nos empurra cada vez mais para longe disso e nós, passamos a inventar esses lugares e lá colocar tudo o que achamos certo e que gostaríamos que ali estivesse. A isto se dá o nome de utopia.
E por que inventamos esses lugares perfeitos? Porque alguma coisa está errada em nossa realidade e, portanto, queremos dela escapar, criando situações ideais e diferentes das que vivemos.
A utopia é um elemento propulsor da busca pelas situações sonhadas, tornando-se ideologia e, ao mesmo tempo, movimento para alcançar a situação desejada. Ela é positiva, faz com que sonhos virem realidade.
Agora vamos à reflexão: Porque boa parte das organizações age no sentido de inibir manifestações dos seus colaboradores quando elas parecem utópicas?
Pense nisso!
Funções vitais das organizações
O mundo real é composto por coisas que num determinado instante e contexto assumem papéis e estados. Darei um exemplo: uma pessoa, no papel de ser biológico, enquanto tiver suas funções vitais preservadas estará viva e este será seu estado, quando ela estiver desprovida de suas funções seu estado mudará e agora ela estará morta. Aliás, a palavra “defuncto”, originária do latim, significa exatamente desprovida de função.
Não se deprima, a morbidez termina aqui. Eu só me utilizei dela para ilustrar que dentro de um determinado contexto as coisas desempenham papéis e assumem sempre um dos seus possíveis estados e mostrar que o mesmo ocorre com as organizações.
Um dos princípios que regem os sistemas é o isomorfismo, palavra de origem grega que significa formas iguais. Ele nos permite estudar o comportamento de um sistema frente ao comportamento apresentado por outro sistema – por analogia. Assim, o estudo das organizações pode ser analisado tendo como referência os sistemas biológicos.
Ora, podemos entender então que uma organização estará viva enquanto suas funções vitais estiverem preservadas mas, quais são as funções vitais da organização? Serão as atividades-fim? Algumas atividades-meio não seriam vitais? Então, como saber?
Os sistemas exigem que seus elementos, ao interagir, o façam de forma coesa, sempre em direção ao objetivo definido para o todo com equilíbrio e estabilidade. Por exemplo: Se o corpo humano deve manter uma temperatura em torno de 36 graus, os elementos que influenciam este nível de temperatura devem apresentar um comportamento apropriado para atingi-lo, caso contrário o todo estará comprometido. Pois é, o elo mais fraco de um sistema define a sua capacidade total.
Nas organizações identificar quais são as funções vitais depende do estabelecimento prévio de um objetivo para o sistema: a “temperatura” da nossa organização. No mundo capitalista, o objetivo de uma empresa é o lucro e todos os elementos deste sistema devem apresentar um comportamento coeso e executar suas funções para atingi-lo. Entretanto, algumas dessas funções têm maior ou menor aderência e relevância frente ao objetivo.
Para saber se uma função é vital, inicie seu processo gerencial identificando claramente qual é o seu objetivo geral e, a partir dele, estratifique-o identificando também o objetivo de cada componente do seu processo. Em seguida estabeleça o grau de relevância e de aderência de cada um deles no sistema.
Reflexão: Não te parece que identificar funções vitais de uma organização pode tornar a gerência mais efetiva?
Pense nisso!
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